2019年04月20日，嶽文春董事長在會議室給大家講述了《係統性思維的構建》，本次課堂內容，旨在（zài）點醒大家，如何有意識去（qù）鍛煉框架性思維，與君共勉。

一、生活中缺乏係統性思（sī）維的一些特征

1、思維力（lì）不足的三大痛點；

2、你在工作、生活和學習中（zhōng）是否碰到過下麵（miàn）三種情況：遇到事兒想不（bú）明白、與人談話或寫文章時說不清楚、學習（xí）新（xīn）知（zhī）識或（huò）新技能時（shí）掌握得慢？

（1）分析時想不（bú）明白

場景：張小滿（mǎn）的“大”事幹砸了

張小滿(化名)離開學校進入（rù）公司也有半年了，領導盡給他安排端茶、倒水、打印的“小”事兒。張小滿十分（fèn）鬱悶,天（tiān）天盼（pàn）著（zhe）領導給自（zì）己安排“大”事兒，也不枉16年的寒（hán）窗苦讀。盼星（xīng）星、盼（pàn）月亮（liàng）,終（zhōng）於，終於領導通知要布置（zhì）“大”任務了，張小滿興奮地走進了領導辦公室。

領導正在打電話,看起來很忙。看到張小（xiǎo）滿來了，領導（dǎo）用手掌蓋住話筒，轉過（guò）身對張小滿（mǎn）說:“小（xiǎo）滿，公司缺（quē）一個書櫃，你去采購下，你有什（shí）麽問題嗎?”

看到領導這麽忙，張小滿連忙（máng）點頭答應說：“好的，沒問題。轉身離開領導辦（bàn）公室，著手準備去采購書櫃時,張小滿傻眼了！應該買個什麽材質的（de）書櫃？多寬、多高、多少層呢？什麽時候要呢（ne）？多少錢？可以網上采購,還是隻能去家（jiā）具城買？這些細節問題當時都沒想起來跟領導溝（gōu）通啊！領導那（nà）麽忙，現在再（zài）過去問又怕領導質疑這點事都辦不好，以後怎麽做更“大”的事。小滿糾結了！

（2）表達時說不清楚

場景1：譚小明的電梯太“慢（màn）”了

譚小（xiǎo）明(化名)大學畢業後到人（rén）生的（de）第一家公司，每天任勞任怨,勤勤懇懇。一天（tiān）晚上加（jiā）班，譚小明下了班（bān）走進電梯，遇到了公（gōng）司的董事（shì）長。

董事長（zhǎng）關切地問:“加（jiā）班到這麽晚,很（hěn）辛苦啊。最近在忙什麽?”  譚小明連忙應答:“是啊，很忙的。”但緊（jǐn）接著譚小明就不知道說什麽了（le），感覺事情很多,腦子裏卻一片空白。

電梯裏出奇地安靜，雖然隻有10樓，這（zhè）次電梯運行的時間卻如（rú）此（cǐ）漫長。

“叮”,電梯（tī）門終於開了。“再見。”董事（shì）長說完就出了電梯。“再見。”譚小（xiǎo）明應答道。譚小明（míng）十分沮喪（sàng），這是（shì）一個千載難逢的展（zhǎn）現自己的機會，自己竟然什麽都說不出來。你有沒有相似（sì）的經曆？偶（ǒu）遇一個可以（yǐ）提拔自己（jǐ）的領導，或是在一個需要即興說幾句話的關鍵場合（hé），全場的焦點集中（zhōng）在你一個人身上，你腦（nǎo）中卻空白，無話可說。

場景2：文滔滔的麵試

文滔滔(化名)在參加一個麵試。

“先作個自我介紹吧。”HR說道。

“好的，我很喜歡打籃球…我也很喜歡下（xià）棋…”文滔滔口（kǒu）若懸河。

“你想找什麽（me）工作？能說說（shuō）之前的工（gōng）作經曆嗎？”HR引導道。

“我兩年前在B公司工作……我剛畢業的時（shí）候在A公司工作（zuò）……我上家（jiā）公司是C公司…哦，對了，我（wǒ）三年前還在D公司工作過…”HR努力想跟上文滔滔的思路，但感覺像在坐時光（guāng）穿梭機，不知道下一站是哪裏。麵試（shì）結束後，文滔滔感覺自（zì）己很健談（tán），卻沒有接到（dào）這家公司HR的通知（zhī）。

（3）學習時（shí）學得慢

場景：何三木的“專業不（bú）對口”

何三木(化名)在一家傳統的物流企業做企劃，熬了10年按（àn）部就班升職成了高級（jí）經（jīng）理。收入不高也不低，工（gōng）作壓力也不大（dà）就是時（shí）不時要寫物流行業的分析報告。作為物流專業的畢業生,又有10年的行業經（jīng）驗，何三木完全能應付。何三木本想就這麽在公司混下去，沒想到之前鮮少人問津的物流行業突然成了香餑餑（bō）,大量資本蜂擁（yōng）入了各式物流企業（yè），上市、兼（jiān）並、電商、孵化創（chuàng）新、“互聯網+物流”等撲麵而來，何三木感覺一下子就變（biàn）天了：電商平台京東怎麽成（chéng）了物流企業的競爭對手？EMS怎麽在賣櫻桃？順豐怎麽還有金融產品？何三木所在的物（wù）流企業也有（yǒu）資本投資，“互聯網+”和（hé）“跨（kuà）界”成了公司每個人口頭上的（de）最頻繁的詞語,企劃部忙得團團轉。這不，老板給何三木一周時間寫一（yī）份（fèn）農副產品行業的（de）分析報告。

何三木很鬱悶，自己（jǐ）的專業是物流管理，怎麽會懂農業呢?專業不對ロ啊。他趕（gǎn）緊找親戚和朋友尋求支援。好不容易找到一個正好研究這方麵的朋友（yǒu），終於趕（gǎn）在最（zuì）後期限前拿到了報告（gào），交給了老板（bǎn）。可沒多久，老板（bǎn）又要一份（fèn）快消品行業的分析報告（gào）。何三木（mù）無語了，自己人脈廣泛，但也不至於所有專業的朋友都有啊！

何三木麵臨的場景你碰到過嗎？是老板在刁難嗎？如果是你，你能否在短時間內快速熟悉一個陌生的領域?

“互聯網+”時（shí）代已經到來了，各種跨界正在發生著，專業、行業的邊（biān）界迅速消融，複合型的創新人才成了每個企業追逐的新焦點。不能快速學（xué）習、不具備快速遷移到新領域能力的人很可能被時（shí）代淘汰。 

二、什麽是係統性（xìng）思維（框架性思維）

係統：萬事（shì）萬物無論是一個原子還是一個（gè）星係，都不是（shì）孤零零存在的（de），都是由二個或二個以上的構成元素相結合，並（bìng）且由（yóu）於各元素之間的有機（jī）關係（xì）而形成的一個整體狀態。係統具有整體性、結構性、立體性、綜合（hé）性、連續性、動態性等特點。

係統性思維就是基於（yú）對係統的認識，充分（fèn）抓住重要組成元素，能夠明確各（gè）組成（chéng）元（yuán）素之間的關係（xì），可以整體性、結構性、綜合性（xìng）、連續性、動態性認識事物、處（chù）理問題的一種思維方式。

框架是係統的核心組成（chéng）部分，框架關係是（shì）係統中起主導作用的關係。框架性思（sī）維就是構建或選擇一種框架，以更快速、全（quán）麵、深入地係統思考和（hé）表達的思維方式。將係統思維簡化為以“框（kuàng）架”為核心的思考,在保留係統思維整體（tǐ）性、結構性、立體性、綜合性、連續性、動態性精髓的基礎上，極大地簡化了人們對事物的認知。

（1）係統性思維在公司管（guǎn）理中的作（zuò）用：

1、幫助獨立負責的公司高管、部門主管、項目負責人，能夠全麵快速係統思考（kǎo）一個事情、理順主要關係。

2、框架性思維能夠指導公司高（gāo）管、部門主管、項目負責人，集中資（zī）源、力量、精力解決關（guān）鍵問題，達到目標。

3、係統性思（sī）維（wéi）能力也決定著一個管理者（zhě）是否合格，缺乏係統性、框架性思維能力的人往往會出現以下（xià）情況：

A、對一件事情沒有整（zhěng）體性（xìng）思考，無法（fǎ）做出有效可執行的計劃，不停的（de）追加、補充（chōng）、整個（gè）事情安排的匆（cōng）忙、被（bèi）動，甚至會出現應急情（qíng）況；

B、沒有全（quán）流程的連續性思考，對一個事物走完全流程的時間沒有概念，承諾的時（shí）間（jiān）節點也往往不能兌現；不能（néng）很好地控製時間、成本；

C、沒有理清重要組成元素、關鍵關係，導致把精力投在非核心事（shì）物上，在業務上會出現錯失（shī）良機；在項目上貽（yí）誤（wù）戰機，前期費（fèi）工費力做完局部工程後期（qī）其他設備未到（dào）場（chǎng）等等，二次返工（gōng）。

4、沒有結構性思考，導致安排抓不住重點，水（shuǐ）桶（tǒng）的短板不補上，其他工作做（zuò）的再多，結果也一樣，所以往往很忙，但事倍功半。

5、沒有全局性、動態性（xìng）思考，對出現意外情況缺乏考慮，在出現異常時缺乏有效應對措施。

因（yīn）為公司的領導或者高層（céng）管理者,不可能在公司的所有業務領域都（dōu）比下屬更（gèng）專業,如果是這樣的話,公司就（jiù）不要（yào）花大筆的薪資聘請專業人士了。事實上,公司領導和高層管理者的核心價值也不在專業知識或行業經驗的多少，而是是在構建框架以解決問題的能力上（shàng）。

三、為什麽缺乏係統性思（sī）維

1、開展工作以前（qián）沒有形成（chéng）做計劃的習（xí）慣，事中（zhōng）沒有認真執行、適時調整計劃，事後沒有及時複盤來強化自己的計劃性、全局性。

2、缺乏抓核心元素的能力。大部（bù）分時候,真正的問題（tí）並不會自（zì）動擺在你的麵前,它們會以問題的表象、問題的初步解決方案,或者無關的幹擾信息等形式出現。大（dà）多（duō）數人都會被這些偏差迷（mí）惑,從而偏離問題的真正解決之道。

3、工作經驗（yàn）不足或者邏輯分析能力不夠，缺（quē）乏對核（hé）心元素（sù）之間相互關係的分析及演變軌跡的預判。

四（sì）、區分問（wèn）題的表象與問題（tí）的根本原因（yīn）

案例：員工上班聊QQ的問題

假設你是某個企業的老板,某天你發現公司有一半員工（gōng）上班時用QQ與朋友（yǒu）閑聊。從徹底解決問題的目的出發，你會怎麽（me）做呢?

你認為直接安（ān）裝一款QQ屏蔽軟件?據我所知，不少知名企業采用了這樣的（de）QQ屏蔽措（cuò）施,工（gōng）作溝通改用企業（yè）內部的IM。

“這樣可能（néng）不行吧?”也許（xǔ）你心裏有些疑惑。是的（de），雖然不少知名企業采用了QQ屏蔽措施,但不見得你的（de）企業也適用。萬一員工上班用QQ閑聊是因為工作量不足呢？QQ被屏蔽後，他們可以用微信，微（wēi）信被屏蔽後，可以當麵聊天;當（dāng）麵聊天被禁止後，還可以看電子小（xiǎo）說。打發時間的方（fāng）式（shì）很多，絕對讓你防不勝防！

既然假設原因是工（gōng）作量不足，那是不是直接給閑聊的員工多（duō）安排工作就可以（yǐ）了（le）?“似（sì）乎事情沒這（zhè）麽簡單。”也許你在心裏這麽嘀咕。對（duì）的。在考慮給員工多安排工作前，你有想過為什麽他們的（de）工作量不飽和嗎？是因為經理層工作安排不合理，還是因為壓根（gēn）就沒有（yǒu）這麽多（duō）的工（gōng）作可安（ān）排？

假設你的經理們都很能（néng）幹，原因出在公司（sī）根本（běn）就沒有足夠的任務派給用QQ閑聊的員工的話，你會怎（zěn）麽辦呢?“裁員!”這（zhè）個悲壯而又常見的詞似乎自個兒蹦入（rù）你的腦海中。是的，裁員確實（shí）是解決公司人員冗餘的常（cháng）用方式之（zhī）一。可是,你再問問自己為（wéi）什麽（me）公司的（de）人（rén）員會過剩。是因為人力資源部門根據公司擴張計劃招聘的儲備人員多了，還是因（yīn）為某些原因導致公司（sī）的階段性業務量下降了?

假設原因是後者，你采（cǎi）用了裁員措施,萬（wàn）業務量回升，那豈不是剛裁完人（rén）又要花費更大的成本去招人，還要再花費額（é）外的時間和成本等待新（xīn）人的成長。是不是得不償失了?

“如果是（shì）因為業務量減少，我就（jiù）不會裁員。我（wǒ）會安排他們去開拓新市（shì）場也許你會這麽回複我。

但（dàn）是，開拓新市場的決定真的可行嗎?你在做決定之前再問問自己為什麽業務量會減少吧。是因為臨近春節，是因（yīn）為市場被競爭對手（shǒu）蠶食，還是因為產品價格過高導致銷量減少?如果是產品價（jià）格過高導致銷量減少，你派人（rén）去開拓再多的新市場,恐怕都是無（wú）效的。“那,那我就降價!”你也許有些氣急敗壞（huài）了。如果你選擇（zé）降價，你問（wèn）一下自己（jǐ）為什（shí）麽（me）產品價格會偏高。聰明的你（nǐ）可能知道我會這麽說。你興（xìng）許（xǔ）已經在腦子裏想過各種各樣的原（yuán）因：可能是因為定價策略錯了，可能是產品過時了，從而競爭對手都在降價清貨。如果是後者，那麽你的降價舉措就無效了，你更應該（gāi）選擇的舉措是升級產品。員工上（shàng）班用QQ閑聊的小事，最終（zhōng）的可能（néng）解決措施（shī）竟然（rán）是看似（sì）風馬牛不相及（jí）的升級產品。這是怎麽做到（dào）的？其實很簡單，這就是我要教給你的“探究問題本質”的5Why分析法。

五、如（rú）何建立係統性（xìng）思維

1、5W2H認識事物全貌

對（duì）於一件事情（qíng）可以用“5W2H的框架來確認所有關鍵要素。

（1） WHAT——是什麽？目的是什麽？做什麽工作？

（2）WHY——為（wéi）什麽要做？可不可以不做？有沒有替代方（fāng）案？

（3）WHO——誰？由誰（shuí）來做？

（4）WHEN——何時？什麽時間做？什麽時機最適宜？

（5） WHERE——何處（chù）？在哪裏做（zuò）？

（6）HOW ——怎（zěn）麽做？如何（hé）提高（gāo）效率？如何實施？方法是什麽？

（7） HOW MUCH——多少？做到什麽程度？數量如（rú）何？質量水平如何？費（fèi）用產出如何？

2、界定問題的5個why

5why分析法，又稱（chēng）“5問法”，也就是（shì）對一個問題點連續以（yǐ）5個“為什麽”來自問，以追究其根本原因（yīn）。雖為5個為什麽，但使用時不限定隻做“5次為什麽（me）的探討”，主要是必須找到（dào）根本原因為止，有時可能隻要3次，有時也許要10次，如古話所言：打破（pò）砂鍋問到底。5why法的關鍵所在：鼓勵解決（jué）問題的人要（yào）努力避開（kāi）主觀或（huò）自負的假設和邏輯陷阱，從結果著（zhe）手，沿（yán）著因果關係鏈條，順藤摸瓜，直（zhí）至找出（chū）原有問題的根本原因。

3、係統分析與解決問題的五步驟

4、分析問題的框架

通過5W2H認識（shí）事物全貌，通過5個why界定問題，確定事物的核心元素，並且思考元素之間的相互關係，來構建邏輯樹這種解決事物的思維方式（研發、創意工作適合用發（fā）散思維及水平思維），邏輯樹是全球頂級的管理谘詢公司麥肯錫推廣的思考問題的工具。形式上,邏輯樹就像一棵平躺（tǎng）著的大樹,最左邊是“樹根”(目標/問題的起點)朝右後方開枝散葉,用邏輯結構排列項目,使所（suǒ）有的項目(枝幹和樹葉)呈現扇形的展開,並以線條（tiáo）連接每個（gè）項目（mù）,直至（zhì）抵達最右方的（de）終點一樹葉。

邏輯樹是一種非常有效的（de）問題/議題分解的方法,其價值（zhí）主要有（yǒu）以下三點：

（1）對問題/議題/假設層層有序分解,有助於理清思路,不做重複和無（wú）效的思考;

（2）可（kě）有效分（fèn）解複雜問題/議題,從而簡化問題（tí）/議（yì）題的處理

（3）通過將問題/議題分解為更細的問題/議題,有助於團隊的協作（zuò）和分工。

5、80/20法則

因為一個企業、一個主管領導沒有足夠的資源、精力來（lái）解（jiě）決企業經營、發展中碰到（dào）的所有問題,所（suǒ）以（yǐ）必須抓住業的主（zhǔ）要矛盾,並將（jiāng）企業有限的人力和資金資（zī）源投入到主要矛（máo）盾的解決中。

一個人同樣如此,你永遠沒有足夠的時（shí）間、精力和成本來同時實現你所有的需求。因此（cǐ）才（cái）有了工作優先級排序、精力（lì）管理等時間管理工（gōng）具的出現。

80/20法則,又稱“帕累托法則”、“二八定（dìng）律”,是20世紀（jì）初（chū）意大利統計學家（jiā）、經濟學家維爾弗雷（léi）多·帕累托提出的,他指出（chū）:在任何特定群（qún）體中重要的因子通常隻占（zhàn）少數,而不重要的因子則占多數,因此隻要能控製具有重要性的少數因子即能控製全局。這個原理經過多年（nián）的（de）演化,已變成當今大家耳（ěr）熟能詳的80/20法則——80%的公司利潤來自20%的重要客戶（hù）,其餘20%的利潤則來自80%的普通客戶;20%的人口與20%的疾病,會消耗一個國家醫療體係80%的醫療（liáo）資源。基於此認識，我們可以用80/20法則可以解決經濟學和管理學問題:財富分（fèn）配問（wèn）題、資源（yuán）分配問題、核心利潤問題、重點客戶問題、核心（xīn）產品問（wèn）題和關鍵人才問題等。

除（chú）了在經濟學（xué）、管理學領域的廣泛（fàn）應用（yòng）80/20法則對個人的管理也有重要的現實意義。比如學會抓主要（yào）矛（máo）盾,避免將（jiāng）時間和精力花費在瑣（suǒ）事上（shàng）。一個人的時間和精力都是非常有限的,做好（hǎo）每一件事情”幾乎（hū）不可能,因此必須學會（huì）合理分配（pèi）的時間和精力。麵麵俱到不如重點突破,把80%的資源花在能出關鍵效益的20%的（de）方麵,這20%的方（fāng）麵又能帶（dài）動其餘80%的發展。

6、如何運（yùn）用80/20法則

（1）充分運用80/20思想

你知道了需求（qiú）無限性和資源有限性之間的（de）矛盾必然存在，又了解了關鍵的少數可以產生主要的影響和結果，那麽在工作和日常生（shēng）活中就要注意多運用80/20思想，改（gǎi）變你的行（háng）為並把注意力集中到最重要的（de）20%的（de）事情上，這樣行動的結果就是你能（néng）以少獲多。運用80/20思（sī）想（xiǎng）,你必須不斷自問：20%憑借什麽因素能產生80%的影響力?不（bú）要（yào）想當然地（dì）認為（wéi）是你知道的答案，要多用時間好好領悟、多用實踐體驗和驗證。如何能將20%的事情變成模塊化，將是（shì）企業快速發展的（de）一個重要工作（zuò）。

（2）多多采用80/20分（fèn）析方法（fǎ）

既然（rán）沒有任何一種活動不受80/20法則的影響，那（nà）麽在工作和日常生活中可以多多（duō）采用80/20分析方（fāng）法（fǎ），找出造成某種狀況或導致（zhì）80%產出的（de）關鍵的20%原因或投入（rù），並針對這20%加以改善提升。

假如20%喝（hē）啤酒的人喝掉了（le）80%的（de）啤酒，那麽這（zhè）部分人是啤酒（jiǔ）製造商應該關注的對象。盡可能爭取到這20%的人購買啤酒,最（zuì）好能進一步增加他們的啤（pí）酒消費。

同樣地,如（rú）果（guǒ）你發現公司80%的利潤來自20%的產品,那（nà）麽（me）你就應該盡全力來銷售這20%高利潤的產品（pǐn）。

假如你發現公司的業績來（lái）由20%的員工創造，那麽你就應該識別（bié）出這關鍵20%員工，並進（jìn）一步提升他們的績效和他們對公（gōng）司的滿意度。

7、講三點的表達方式

毛澤東思想的三個基本方（fāng）麵：實事求事，群眾路線，獨立自主。鄧小平理（lǐ）論的核（hé）心是發展，其核心內容可以概（gài）括為“一個中心、兩個基本點”。江澤民的三個代表。加上中國道家思想一生（shēng）二，二生三，三生萬物，俗語事不過三，以及通常人的識別能力隻能記（jì）住三個等等。

一般表達觀點（diǎn）就三個，基本就能把大部分事（shì）情的重點說清（qīng）了。

最後，嶽總啟（qǐ）發大家思考三個為什麽：

一、我想幹什麽？

二、我在幹什（shí）麽？

三、我要幹（gàn）什麽？