2019年04月20日，嶽文春（chūn）董事（shì）長在會議室給大家講（jiǎng）述了《係統性思（sī）維的構建》，本次課堂內容，旨在點醒大家，如何有意識去鍛煉框架性思維，與君共勉。

一、生活（huó）中缺乏係統性思維的一些特征

1、思維力不足的三大痛點；

2、你在工作、生活和學習中是否碰到過下（xià）麵（miàn）三種（zhǒng）情況：遇到事兒想不明白、與人談話或寫文章時說不清楚、學習新（xīn）知識或新技能時掌握得慢？

（1）分析時想（xiǎng）不明白

場景：張小滿的“大”事幹砸（zá）了

張小滿(化名)離開（kāi）學校進入公司也有半年了，領導盡給他安排端茶、倒水、打（dǎ）印（yìn）的“小”事兒。張小（xiǎo）滿十（shí）分鬱悶,天天盼著領導給自己安排“大”事兒，也不枉16年的寒窗苦讀。盼星星、盼月亮,終於，終於領導通知要布置“大”任務了，張小滿興奮地走進了領導辦公室（shì）。

領導（dǎo）正在打（dǎ）電話,看起來很忙。看（kàn）到張小滿來了，領導用手掌蓋住話筒，轉（zhuǎn）過身對張小滿說:“小滿，公司缺一個書櫃，你去采購（gòu）下，你有什麽問題（tí）嗎?”

看到領導這麽忙，張（zhāng）小滿（mǎn）連忙點頭答應說：“好的，沒問題。轉身離開領導（dǎo）辦公室，著手（shǒu）準備去采購書櫃時,張小滿傻眼了！應該買個什麽材質（zhì）的書櫃？多寬、多高、多少（shǎo）層呢（ne）？什麽時候（hòu）要呢？多（duō）少錢？可（kě）以網上（shàng）采（cǎi）購,還是隻能去家（jiā）具（jù）城買？這（zhè）些細節問題當時都沒想起來跟領導溝通啊！領導那麽忙，現在再過去問又怕領導質疑這（zhè）點事都辦不好，以後怎麽做更“大（dà）”的事（shì）。小滿糾結了！

（2）表達時說不清楚

場景1：譚小明的電梯（tī）太“慢”了

譚小明(化名（míng）)大學畢業（yè）後到（dào）人生的第一家公司，每天任勞任怨,勤勤懇懇。一天晚上加（jiā）班，譚（tán）小明下了班走進（jìn）電梯，遇到了（le）公司的董（dǒng）事長（zhǎng）。

董事長關切地問:“加班到這麽晚,很辛苦啊。最（zuì）近（jìn）在忙什麽?”  譚小（xiǎo）明連忙應答:“是啊（ā），很忙的。”但緊接著譚小明就不知道說什麽了，感覺事情很（hěn）多（duō）,腦子裏卻一片空白。

電梯裏出奇地安靜，雖然隻有10樓，這次電梯運行的時間卻如此漫長。

“叮”,電梯門終於（yú）開了。“再見。”董事長說完就出了電梯。“再（zài）見。”譚小明應答道。譚小明十分沮喪，這是一個（gè）千載難逢的展現自己的機會，自己竟然什麽都說不出來。你有沒有相似的經曆？偶遇一個可（kě）以提拔自己的領導，或是在一個需要即興說幾句話（huà）的關鍵場合，全場的焦點集中在你一個人身上，你腦（nǎo）中卻空白，無話可說。

場景2：文滔（tāo）滔的麵試

文滔滔(化名)在參（cān）加一個麵試（shì）。

“先作個（gè）自我介紹吧。”HR說道。

“好的，我很喜歡打籃球…我也很喜歡下（xià）棋（qí）…”文滔滔口若懸河。

“你想找什麽工（gōng）作？能說說之前的工作經曆嗎？”HR引導道。

“我兩年前（qián）在B公司工作（zuò）……我剛畢業的時候在A公司工作……我上家公司是（shì）C公司…哦，對了，我三年前（qián）還在D公司工作過…”HR努力想跟上文（wén）滔滔的思路，但感覺像在（zài）坐時光穿梭（suō）機，不知道下一站是哪裏。麵試結束後，文滔滔感覺自己很健談，卻沒有接到這家公司HR的通知。

（3）學習時學得慢

場景：何三木的“專（zhuān）業不對口”

何（hé）三木(化名（míng）)在一家傳統的物流企業做企劃，熬了10年按部就班升職（zhí）成了高級經理。收入不高（gāo）也不低，工（gōng）作壓力也不大就是時（shí）不時要寫（xiě）物流行業的分析報告。作（zuò）為物流專業的畢業生（shēng）,又有10年的行業經驗，何三木完全能應付。何三木本想就（jiù）這麽在公司混下去，沒想到之前鮮少人問（wèn）津的物流行業突然成了香餑餑,大量資本蜂擁入了各式物流企業，上市、兼並、電商、孵化創新、“互聯網+物流”等撲麵而來，何三木感覺一下子就變天了：電（diàn）商平台京東怎麽成了物流企業的競爭對手？EMS怎麽在賣（mài）櫻桃？順（shùn）豐怎麽還有金融產品？何三木所（suǒ）在的物（wù）流企（qǐ）業（yè）也有資本（běn）投資，“互（hù）聯網+”和（hé）“跨界”成了公司每個人口頭上的最頻（pín）繁的詞語,企（qǐ）劃部忙得團團轉。這不，老板給（gěi）何三木一周時間寫一（yī）份農副產品行業的分（fèn）析報告（gào）。

何三木很鬱悶，自己的專業是物流管理，怎麽會懂農業呢?專業不對ロ啊。他趕緊找親戚和朋友尋求支援。好不容易找到一個正（zhèng）好研究這方麵的朋友，終於趕在最後（hòu）期限前拿到了報告（gào），交給了老（lǎo）板。可沒多久，老板又要一份快消品行業的分析報告。何三木無語（yǔ）了，自己人脈（mò）廣泛，但也不（bú）至於所有專業的朋友都有啊（ā）！

何三木麵臨的場景你碰到過嗎？是老板在刁難嗎？如果是你，你（nǐ）能否在短時間內快速熟悉一（yī）個陌生的領（lǐng）域?

“互聯網+”時代已經到（dào）來了（le），各種跨界正在發（fā）生著，專業、行業的邊界迅速消融，複合型的創新人才成了每個企業追（zhuī）逐的（de）新焦點。不能（néng）快速學習、不具備快速遷移到新（xīn）領域能力的人很可能被時代（dài）淘汰。 

二、什麽是係統性思維（框架性（xìng）思維）

係統：萬事萬物無論是一個原（yuán）子還是一個星係（xì），都不是孤零零（líng）存在的，都是由二（èr）個或二個以（yǐ）上的構成元素相結合，並且由於各（gè）元素之間的有機關係而形成的一個整體狀態。係統具有整體性、結構性、立體（tǐ）性、綜合性、連續性、動（dòng）態性等特點。

係統性思維就是基於對係統的認識，充分抓住重要組成（chéng）元素，能夠明確（què）各組成元素之間（jiān）的關係，可以整體性（xìng）、結構性、綜合性、連續性、動態性認識事物、處理問（wèn）題的一種思維方式。

框架是係統的核心組成部分（fèn），框架關係是係統中起主導作用的關係。框架性思維就是構建或選擇一種框架，以（yǐ）更快速、全麵、深入地係統思考和表（biǎo）達的思維方（fāng）式。將係統思維簡化為以“框架”為核心的思（sī）考,在保留係統思維整體性、結（jié）構性、立體性、綜合性、連續性、動態性精髓的基礎上，極大地簡化了人們對事物的認知。

（1）係（xì）統性（xìng）思維在公司管理中的作用：

1、幫助獨立負責的公司高管、部門主管、項目負責人，能夠全麵快速係統思考（kǎo）一個事情、理（lǐ）順主要關係。

2、框架性思（sī）維能夠指導公（gōng）司高管、部門主（zhǔ）管、項目負責人，集（jí）中資源、力量、精力（lì）解決（jué）關鍵問題，達到目標。

3、係統性思維能力也決定著一個管理者是否合格，缺乏係統（tǒng）性、框架性思維能力（lì）的人往往會出現以下情（qíng）況：

A、對一件事情沒有整體性思考，無法（fǎ）做出有效可執行的計劃，不停的追加（jiā）、補充、整個事情安排（pái）的匆忙、被動（dòng），甚至會出現應急情況；

B、沒有全流程的連續性思考，對一個事物走完全（quán）流程（chéng）的時間沒有概念，承諾的時間節（jiē）點也往往不（bú）能兌現；不能很好地控製時間、成本；

C、沒有理清（qīng）重要組成元素、關鍵關（guān）係，導致把精（jīng）力投在非核心事物上，在業務上會出現錯失良機；在項（xiàng）目上貽誤（wù）戰機，前期費工費力做完局部工程後期其他設備未到場等等，二次返工。

4、沒有結構性思考，導致安排抓（zhuā）不住重點，水桶的短板不補上，其他工作做的再多，結果也一樣，所以往往很忙，但事倍功半。

5、沒有全局性、動態性思考，對出現意外情況（kuàng）缺乏考慮，在出現異（yì）常時缺乏有效應對措施。

因為公司（sī）的領導或者高層管理者,不可能在公司的所（suǒ）有業務（wù）領域都比下屬更（gèng）專業（yè）,如果（guǒ）是這樣的話,公司就不要花大筆的薪資聘請專業人士了。事實（shí）上,公司領（lǐng）導和高層管理者（zhě）的核心價值也不在專業（yè）知識或行業（yè）經驗的多少（shǎo），而是是在（zài）構建框架以解決問題的能力上。

三、為什麽缺乏係統（tǒng）性思維

1、開展工作（zuò）以前沒有形成做計劃（huá）的（de）習慣，事中沒有認真執行、適時（shí）調整計（jì）劃（huá），事後沒有及時複盤來強化自己的計劃性、全局性。

2、缺（quē）乏抓核心元（yuán）素的能力。大部分時候,真正的問題並不會自動擺在你的麵前,它們會以問題的表象、問（wèn）題的初步解（jiě）決方案,或者無關的幹擾信息等形（xíng）式出現（xiàn）。大多數人都會被這（zhè）些偏差迷惑（huò）,從而偏離問題的真正解決之道。

3、工作經驗不足或者邏輯分析能力不夠，缺乏對核心元素之間相互關係的分析（xī）及演變軌跡的預判。

四、區分問題的表象與問（wèn）題的根本原因

案例：員工上班聊QQ的問題

假設你是某個企業的老板（bǎn）,某（mǒu）天你發現公司有一半員（yuán）工上班時用QQ與朋友閑聊。從徹底解決（jué）問題（tí）的目（mù）的出發，你會怎麽做呢?

你認為直接安（ān）裝（zhuāng）一款QQ屏蔽軟件（jiàn）?據我所知，不少知名企業采用了這樣的（de）QQ屏蔽措（cuò）施,工作溝通改用企業內部的IM。

“這樣（yàng）可能不行吧?”也許你心裏有些疑惑。是的，雖然不少知名企業采（cǎi）用了QQ屏蔽措施,但不見得你的企業也適用。萬一員工上班用（yòng）QQ閑聊是因為工作量不足呢（ne）？QQ被屏蔽後，他們可（kě）以用微（wēi）信，微信被屏蔽後，可以當麵聊（liáo）天;當麵聊天被禁止（zhǐ）後，還可以看電（diàn）子小說。打發時間的方式很多，絕對讓你防不勝防！

既然假設原（yuán）因是工作量不足，那是不是直接給閑聊的員工多安排工作就可以了?“似（sì）乎事情沒這麽簡單。”也許你在心裏這麽嘀咕。對的。在考慮給員工多安排工作前，你（nǐ）有想過（guò）為什麽他們的工作（zuò）量不飽和嗎？是因為經理層工作安排不合理，還是因為壓根就沒有這麽多的工作可安排？

假設你的經理們都很能幹，原因出在（zài）公司根（gēn）本就沒有足夠的（de）任務派給用QQ閑（xián）聊的員工的話，你會怎麽辦呢?“裁員!”這個悲壯而又常（cháng）見的詞似乎自個兒蹦入你的腦海中。是的，裁員確實是解決公司人員冗餘（yú）的常用方式之一。可是（shì）,你再問問自己為（wéi）什麽公司的人（rén）員會過剩。是因為人力資源部門根據（jù）公司（sī）擴張計劃招聘的儲備人員多了，還是因為某（mǒu）些原因導致公司的階段（duàn）性業務量下（xià）降了?

假設原因是後者，你采用了裁員（yuán）措施,萬業務量回升（shēng），那豈不是剛（gāng）裁完（wán）人又要花費更大的（de）成本去招人，還要再花費額外的時間和成本（běn）等待新人的成長。是（shì）不是得不償失了?

“如果是（shì）因為業務量減少，我就（jiù）不會裁員。我會安排他們去開拓新市場也許你會這麽回（huí）複我。

但是，開拓（tuò）新市場的決定真的可行嗎?你在做決定之前再問問自己為什（shí）麽業（yè）務量會減少吧。是因為臨近（jìn）春節，是因為市場被競爭對手蠶食，還是因為產品價格過高導致銷（xiāo）量減少?如（rú）果是產品價格過高導致銷量減少，你派人（rén）去開（kāi）拓再多的新市場,恐怕都是無效的。“那,那我就降（jiàng）價!”你（nǐ）也（yě）許有些氣急敗壞了。如果你選擇降價，你問一下自己為什麽產品（pǐn）價格會偏高（gāo）。聰（cōng）明的你可能知道我（wǒ）會這麽（me）說。你興許已經在腦子裏想（xiǎng）過各（gè）種各樣的原因（yīn）：可（kě）能是因為（wéi）定價策略錯了，可能是（shì）產品過時了，從而競爭對手都在降價清貨。如果是後者，那麽你的降價舉措就無效了，你更應該選擇的舉措（cuò）是升級產品。員（yuán）工上班用QQ閑聊的小事，最終的可能（néng）解決（jué）措施竟然是看似風馬牛不（bú）相及的升級產品。這是怎麽做到的？其實很簡單，這就是我要教給你的“探究問題本質”的5Why分析法。

五、如何建立（lì）係統性思維

1、5W2H認識事物全貌

對於一件事情可以用“5W2H的框架來確認所有關鍵要素。

（1） WHAT——是什麽（me）？目的（de）是什麽？做什麽（me）工作？

（2）WHY——為什麽要（yào）做？可不可以不做？有沒有替代（dài）方案？

（3）WHO——誰？由誰來做？

（4）WHEN——何時？什麽時間做（zuò）？什麽時機最（zuì）適宜？

（5） WHERE——何處？在（zài）哪裏做？

（6）HOW ——怎麽做？如何提高效率？如（rú）何實施？方法是什麽？

（7） HOW MUCH——多少？做到什麽程度？數量如何？質量水平如何？費用產出如何？

2、界定問題的5個why

5why分析法，又稱“5問法”，也就是對一（yī）個（gè）問題點連續以5個“為什麽”來自問，以追究其根本原因。雖（suī）為5個為什麽，但使用時（shí）不限定隻做“5次為什麽的探（tàn）討”，主要是必須（xū）找到根本原因（yīn）為止，有時可能隻要3次（cì），有時也許要（yào）10次，如古話所（suǒ）言（yán）：打破（pò）砂（shā）鍋問到底。5why法的關鍵所在：鼓勵解決問題的人要努力避開主觀或自負的假設和邏輯陷（xiàn）阱，從結果著手，沿（yán）著因果關係鏈條，順藤摸瓜（guā），直至找出（chū）原有問題（tí）的根本原因。

3、係統分析（xī）與解決問題的五步驟

4、分析問題的框架

通過5W2H認識事物全貌，通過5個why界定問題，確定事物的核心元（yuán）素，並且思考元素之間的（de）相互關係，來構建邏輯樹這種（zhǒng）解決事物的（de）思（sī）維方式（shì）（研發、創意工作適合用發散思維及水平思維），邏輯樹是全球頂級的管理谘詢公司麥肯錫推廣的思考問題的工具。形式上,邏輯樹（shù）就像一棵平躺著的大樹（shù）,最左邊是“樹根”(目標/問題的起點)朝右後方開枝散葉,用邏輯結構排列項目,使所有的項目（mù）(枝幹和樹葉)呈現扇（shàn）形的展開,並以線（xiàn）條連接每個項（xiàng）目,直至（zhì）抵達最右方的終點一樹葉。

邏輯（jí）樹是一種非常有效的問（wèn）題/議題分解的方法（fǎ）,其價值主要（yào）有以下三點：

（1）對（duì）問題/議題/假設層層有序分解,有（yǒu）助於理清思路,不做重複和無效的思考（kǎo）;

（2）可有效分解複雜問題/議題（tí）,從而（ér）簡化問（wèn）題/議題的處理

（3）通過將問題/議題分解為（wéi）更細的問題/議題,有助於團隊（duì）的協作和分工。

5、80/20法則（zé）

因（yīn）為一個企業、一（yī）個主管（guǎn）領導沒有（yǒu）足夠的資源、精力來解決企業經營、發展中碰到的所有問題,所以必須抓住業的主要矛盾,並將企業有限的人力和資金資源投入到主要矛盾（dùn）的解（jiě）決（jué）中。

一個人同樣如此,你永遠（yuǎn）沒有足夠（gòu）的時間、精力和成本來同時實（shí）現你所有的需求。因此（cǐ）才（cái）有了工作優先級排序、精力管理等時（shí）間（jiān）管（guǎn）理工具（jù）的出現。

80/20法則,又稱“帕（pà）累托法則”、“二八定律”,是20世（shì）紀初意大利統計學家、經濟（jì）學（xué）家（jiā）維爾弗雷多·帕累托（tuō）提出的,他指出:在（zài）任何特定群（qún）體中重要的因子通常隻占少數,而不重要的（de）因子則占多數,因此隻要能（néng）控製具有重要性的少數因子即能控製全（quán）局。這個原理經過多年的演（yǎn）化,已變成當今（jīn）大家耳熟能詳的80/20法則——80%的公司利潤來自20%的重要客（kè）戶,其餘20%的利潤則來自80%的普通客戶;20%的（de）人口與20%的（de）疾病,會消耗一個國家醫療（liáo）體係80%的醫療資源。基於此認識，我們可以用80/20法則可以解決經濟學和管理學（xué）問題（tí）:財富（fù）分配問題（tí）、資源分配問題、核心利潤問題、重點客戶問題、核心產品問題和關鍵人才問題等。

除了在經濟學（xué）、管理學領域的廣泛應用80/20法（fǎ）則對個人的管理也有重要的現實意義。比如學會抓（zhuā）主要矛盾,避免將時間和（hé）精力花費在瑣事上。一個人的時間和精力都是非常有限的,做好每一件事情”幾（jǐ）乎不可能,因此（cǐ）必須學會合理（lǐ）分配的時間（jiān）和精力。麵麵俱到不如重點突破,把80%的資源花在能出關鍵效益的20%的方（fāng）麵,這20%的方麵又能帶動其餘80%的發展。

6、如何運用80/20法則

（1）充分運用80/20思想

你知道了需求無限性和資源有限性之間（jiān）的矛盾必然存在，又了解了（le）關鍵的少數可（kě）以產生主要的影響和結果（guǒ），那麽（me）在工作和日常生活（huó）中（zhōng）就要注意（yì）多運用80/20思想，改變（biàn）你的行為並把注意力集中到最重要的20%的（de）事情上，這樣（yàng）行動（dòng）的結（jié）果就是你能以少獲（huò）多。運用80/20思想,你（nǐ）必（bì）須不斷自問：20%憑借什麽因素能產生80%的影響力?不要想當（dāng）然地認為是你知道的答案，要多用時間好好領悟、多用實（shí）踐體驗和驗證。如何能（néng）將20%的（de）事情變成模塊（kuài）化，將是企業快（kuài）速發（fā）展的一個重要工作。

（2）多多采用80/20分析方法

既然沒有任何一種活動不受80/20法則的影響（xiǎng），那麽在工作和日常生活中可以多多采用80/20分（fèn）析方法，找出造（zào）成某種狀況或導致80%產出的關鍵的20%原因或投入，並針對這20%加以改善提升。

假如20%喝啤酒的人喝（hē）掉了80%的啤（pí）酒，那麽這部分人是啤（pí）酒製造商應該關注的對象。盡可能爭（zhēng）取到這20%的人購買啤酒,最好能進一步增加他們的啤酒消費。

同樣地,如果你（nǐ）發現公司80%的利潤來自20%的產品（pǐn）,那麽你就應該盡全力來銷售這20%高利潤的產品。

假（jiǎ）如你發現公司的業績來由20%的員工創造，那麽你就應該識別出（chū）這關鍵20%員工，並進一步提升他們（men）的績效和他們對公司的滿（mǎn）意度。

7、講三點的表達方式

毛澤東（dōng）思想的（de）三個基本方麵：實事求事，群眾路線，獨立自（zì）主。鄧小平理論的核心是發展，其核心內（nèi）容可以概括為（wéi）“一個中心、兩個基本點”。江澤民（mín）的（de）三個代表（biǎo）。加上中國道（dào）家思（sī）想一生二，二生三，三生萬物，俗語事（shì）不過三（sān），以及通常人的識別能力隻能記住三個等（děng）等。

一般表達觀點（diǎn）就三個，基本就能把大部分事情的重（chóng）點說清了。

最（zuì）後，嶽總啟發大家思考三個為什麽：

一、我想幹什麽？

二（èr）、我在幹什麽？

三、我要幹什麽？